نحوه نوشتن بیزینس مدل | مدل کسب و کار و اهمیت آن

اصطلاح بیزینس مدل (Business Model | مدل کسب و کار) به برنامه‌ی یک شرکت برای کسب سود اطلاق می‌شود. بیزینس مدل، طرح‌هایی را برای فروش محصولات و خدمات در بازار هدف مشخص‌شده، تعیین می‌کند و هزینه‌های کسب و کار را پیش‌بینی می‌کند.

همچنین بیزینس مدل به سرمایه‌گذاران کمک می‌کند تا شرکت‌های مورد نظر خود را ارزیابی کنند.

مشخص کردن بیزینس مدل، هم برای کسب و کارهای تازه تاسیس و هم برای کسب و کارهای شناخته شده ضروری است.

این مدل به شرکت‌های جدید و در حال توسعه کمک می‌کند تا سرمایه جذب کنند و استعدادها را جلب کنند، همچنین عاملی برای ایجاد انگیزه در مدیران و کارکنان است.

شرکت‌های شناخته‌شده نیز باید به طور منظم برنامه‌های تجاری خود را به روز کنند؛ در غیر این صورت قادر به پیش‌بینی روندها و چالش‌های پیش رو نخواهند بود.

مفهوم بیزینس مدل چیست؟

بیزینس مدل، یک طرح برای بررسی سودآوری کسب و کار در یک بازار خاص است. یکی از مولفه‌های اصلی مدل کسب و کار، «ارزش پیشنهادی برند | Brand Value Proposition» است.

این مولفه، کالاها یا خدماتی که یک شرکت ارائه می‌دهد را توصیف می‌کند و دلیل مطلوب بودن آن برای مشتریان را شرح می‌دهد. ارزش پیشنهادی به گونه‌ای بیان می‌شود که وجه تمایز محصول یا خدمات را از رقبا مشخص کند. 

کسب و کارهای موفق، بیزینس مدل هایی دارند که به آن‌ها امکان این را می‌دهد تا نیاز مشتری را با قیمت رقابتی و هزینه‌ای پایدار برآورده کنند.

با گذشت زمان، بسیاری از کسب و کارها، هر چند وقت یک بار در مورد بیزینس مدل خود تجدید نظر می‌کنند تا تغییرات محیط کسب و کار و تقاضای بازار را منعکس کنند.

هنگام ارزیابی یک شرکت به عنوان یک سرمایه‌گذاری احتمالی، سرمایه‌گذار باید بفهمید این کسب و کار چگونه درآمد خود را کسب می‌کند. این در واقع به معنای بررسی بیزینس مدل شرکت است.

مسلما مدل کسب و کار ممکن است همه چیز را درباره‌ی چشم‌اندازهای یک شرکت به شما نگوید؛ اما سرمایه‌گذاری که این مدل را درک می‌کند، می‌تواند داده‌های مالی شرکت‌ها را به بهترین شکل بررسی کند.

بیزینس مدل شرکت‌های تازه تاسیس

بیزینس مدل یک شرکت تازه تاسیس، باید منابع مالی برای هزینه‌های پیش‌بینی شده در ابتدای کار، مشتری هدف این کسب و کار، بررسی رقبا و پیش‌بینی درآمد و هزینه‌های آینده را نیز پوشش دهد.

این طرح همچنین ممکن است فرصت‌هایی را تعریف کند که در آن یک شرکت می‌تواند با سایر شرکت‌های شناخته‌شده شریک شود. به عنوان مثال، مدل کسب و کار یک شرکت تبلیغاتی می‌تواند منافع حاصل از مشارکت با یک شرکت چاپی را نیز بررسی کند.

یک اشتباه رایج که بسیاری از شرکت‌ها هنگام ایجاد مدل کسب و کار خود مرتکب می‌شوند، دست کم گرفتن هزینه‌های تامین سرمایه‌ی مورد نیاز، قبل از زمان سودآوری آن است.

در نظر گرفتن هزینه‌ها برای معرفی یک محصول کافی نیست. یک شرکت باید تا زمانی که درآمدهای آن بیش از هزینه‌های آن شود، خود را زنده نگه دارد.

روش ارزیابی

یکی از روش‌هایی که تحلیل‌گران و سرمایه‌گذاران برای ارزیابی موفقیت یک بیزینس مدل استفاده می‌کنند، بررسی «سود ناخالص | Gross Profit» شرکت است. سود ناخالص، کل درآمد یک شرکت منهای هزینه‌ی کالاهای فروخته شده (COGS | Cost of Goods Sold) است.

مقایسه‌ی سود ناخالص یک شرکت با رقیب اصلی یا آن صنعت به طور کلی، کارایی و اثربخشی بیزینس مدل آن را روشن می‌کند. سود ناخالص به تنهایی، گاهی می‌تواند گمراه‌کننده باشد. بنابراین تحلیل‌گران علاوه بر سود ناخالص، «جریان نقدی | Cash Flow» یا «درآمد خالص | Net Income» را نیز بررسی می‌کنند.

درآمد خالص عبارت است از سود ناخالص منهای هزینه‌های عملیاتی، و نشان‌دهنده‌ی میزان سود واقعی کسب و کار است.

دو اهرم اصلی مدل کسب و کار یک شرکت، قیمت‌گذاری و برآورد هزینه‌ها است. یک شرکت می‌تواند قیمت‌ها را افزایش دهد، یا راهی را برای تهیه‌ی کالاهای خود با هزینه‌ی کم‌تر بجوید. هر دو اقدام، سود ناخالص را افزایش می‌دهد.

بسیاری از تحلیل‌گران، سود ناخالص را در ارزیابی بیزینس مدل مهم‌تر می‌دانند. سود ناخالص بالا، یک بیزینس مدل مناسب را تداعی می‌کند. بسیاری از تحلیل‌گران بر این باورند که شرکت‌هایی که بهترین بیزینس مدل ها را دارند، در اداره و مدیریت کسب و کار، موفق‌تر خواهند بود.

بنابراین هنگام ارزیابی یک شرکت به عنوان یک سرمایه‌گذاری احتمالی، دریابید که این شرکت دقیقا چگونه پول خود را به دست می‌آورد؛ این در واقع بیزینس مدل شرکت است.

انواع مدل کسب و کار و نمونه های آن

به ازای هر نوع کسب و کار، یک بیزینس مدل خاص وجود دارد

برای مثال، انواع فروشگاه‌ها را در نظر بگیرید؛ فروش مستقیم، فروش بر پایه‌ی تبلیغات و فروشگاه‌های فیزیکی، همگی نمونه‌هایی از مدل‌های تجاری سنتی هستند.

مدل‌های ترکیبی نیز وجود دارد؛ مثلا کسب و کارهایی که خرده‌فروشی اینترنت را با فروشگاه‌های فیزیکی خود ترکیب کرده‌اند.

هر بیزینس مدل در این دسته‌های گسترده، منحصر به فرد است. صنعت اصلاح مو را در نظر بگیرید. شرکت ژیلت (Gillette) محصول Mach3 خود را، که یک ریش‌تراش با تیغ اصلاح قابل تعویض است، با قیمتی کم‌تر به فروش می‌رساند تا مشتریان ثابت، تیغ‌های گران‌تر آن را خریداری کنند.

این نوع بیزینس مدل در واقع ریش‌تراش-تیغ (razor-razorblade) نامیده می‌شود، اما می‌تواند در هر کسب و کاری که کالایی را با تخفیف زیاد می‌فروشد تا کالای وابسته‌ای را با قیمت بالاتر عرضه کند، اعمال شود.

یک مشکل اصلی برخی از بیزینس مدل‌ها

Joan Magretta، سردبیر سابق Harvard Business Review، بیان می‌کند که دو عامل مهم در سنجش بیزینس مدل‌ها وجود دارد. او می‌گوید یکی از دلایل احتمالی که یک بیزینس مدل شکست می‌خورد، این است که این مدل از نظر منطقی درست برنامه‌ریزی نشده است.

برای مثال صنعت هواپیمایی سنتی، یک مدل کسب و کار است که دیگر منطقی به نظر نمی‌رسد. بسیاری از شرکت‌های این حوزه متحمل خسارات سنگین و حتی ورشکستگی شده‌اند.

برای سال‌ها، شرکت‌های بزرگ حمل و نقل هوایی مانند American Airlines، Delta و Continental کسب و کارهای خود را حول یک ساختار به نام «مدل قطب و اقمار | hub-and-spoke» بنا کردند که در آن همه‌ی پروازها از طریق چند فرودگاه بزرگ انجام می‌شد.

با اطمینان از پر شدن بیش‌تر صندلی‌ها در اکثر مواقع، این شرکت‌ها سودهای کلانی دریافت می‌کردند. اما زمانی که یک بیزینس مدل رقابتی به وجود آمد، درآمد شرکت‌های اصلی حمل و نقل هوایی به شدت افت کرد.

شرکت‌های جدیدی مانند JetBlue و Southwest با هزینه‌ی کم‌تری حمل و نقل هواپیماهای بین فرودگاه‌های کوچک‌تر را در دست گرفتند. آن‌ها ضمن کاهش هزینه‌های کار، از برخی ناکارآمدی‌های عملیاتی مدل hub-and-spoke جلوگیری کردند. این به آن‌ها اجازه داد تا قیمت‌ها را کاهش دهند و تقاضا را برای پروازهای کوتاه بین شهری را افزایش دهند. 

با ورود این رقبای جدید و جذب مشتریان بیش‌تر به سمت خود، شرکت‌های قدیمی با شبکه‌های گسترده‌ی خود که اکنون مسافران کم‌تری داشتند باقی ماندند. این مسئله هنگامی که به دنبال حملات تروریستی 11 سپتامبر 2001، که باز هم باعث کاهش مسافران شد، وخیم‌تر شد.

این شرکت‌ها برای پر کردن صندلی‌های هواپیما، باید تخفیف‌های بیش‌تری را در سطوح عمیق‌تر ارائه می‌دادند. بنابراین بیزینس مدل hub-and-spoke دیگر معنایی نداشت.

نمونه دو مدل کسب و کار و مقایسه آن‌ها

فرض کنید می‌خواهیم دو بیزینس پلن رقابتی را مقایسه کنیم. دو شرکت A و B وجود دارد که هر دو به مشتریان فیلم اجاره می‌دهند و یا می‌فروشند. هر دو پس از صرف چهار میلیون دلار برای خرید فیلم‌ها، پنج میلیون دلار درآمد کسب کردند.

این بدان معناست که هر شرکت سود ناخالص یک میلیون دلار کسب کرده‌است. آنها همچنین حاشیه سود ناخالص (تقسیم سود ناخالص بر درآمد) یکسانی دارند، که 20٪ است.

اما با ورود اینترنت، اوضاع تغییر می‌کند. شرکت B تصمیم می‌گیرد به جای اجاره دادن یا فروش نسخه‌های فیزیکی، فیلم‌ها را به صورت آنلاین پخش کند. این تغییر به شکلی مثبت، مدل کسب و کار را دگرگون می‌سازد.

با این که هزینه‌های صدور مجوز برای پخش آثار تغییری نمی‌کند، اما هزینه‌های حفظ موجودی انبار به طور قابل توجهی کاهش می‌یابد. در واقع، این تغییر دو میلیون دلار هزینه‌های نگه‌داری و توزیع را کاهش می‌دهد.

سود ناخالص جدید این شرکت سه میلیون دلار خواهد شد و حاشیه سود ناخالص جدید 60% است.

در همین حال شرکت A نمی‌تواند بیزینس پلن خود را به روز کند و با یک حاشیه سود ناخالص پایین باقی می‌ماند و فروش آن روز به روز کم‌تر می‌شود.

شرکت B، با این‌که شاید فروش آن‌چنان زیادتری نداشته باشد، اما با ایجاد این تغییر در بیزینس مدل خود، هزینه‌های خود را بسیار کاهش داده است.

منبع: INVESTOPEDIA